Warum wir bessere Chefs brauchen

Da ist der Mikro­manager, der jeden Schritt seiner Mitarbeitenden penibel kontrollieren muss, als ob er ihnen nicht zutraut, selbstständig zu arbeiten – immer da, um die kleinsten Details zu kritisieren, aber nie zu greifen, wenn man wirklich Unterstützung braucht. Dann gibt es die Visionäre, die ständig neue, große Ideen haben, die aber oft weder realistisch noch umsetzbar sind. Sie leben in der eigenen Welt, weit entfernt von den täglichen Herausforderungen der eigenen Mit­arbeitenden, und verstehen nicht, warum die großen Pläne nicht immer auf Begeisterung stoßen. Kumpeltypen hingegen möchten „Buddy“ aller sein, vergessen dabei aber, dass sie vor allem Vorgesetzte mit besonderen Aufgaben sind. Sie erwarten, dass alle ihn mögen und verstehen nicht, warum ihre lockere Art nicht immer professionell wirkt. Nicht zu vergessen der „abwesende“ Chef: selten im Büro, kennt die Namen seiner Mitarbeitenden kaum und trifft Entscheidungen, ohne die tatsächlichen Gegebenheiten zu kennen. Wenn solche Chefs dann doch mal da sind, sorgen sie eher für Verwirrung und setzen unrealistische Deadlines. Diese Klischees zeigen, wie wichtig es ist, als Chef/Chefin ein Gleichgewicht zu finden – zwischen Kontrolle und Vertrauen, zwischen Visionen und Realität, zwischen Nähe und Professionalität, zwischen Präsenz und Zurückhaltung. Führungskräfte gibt es nicht, damit jemand immer „Recht haben“, „Befehle“ verteilen oder „sich wichtigmachen“ kann. Vielmehr spielen sie eine zentrale Rolle in Unternehmen, da sie die Richtung und Kultur im Team maßgeblich beeinflussen. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben etwa ist es, eine klare Strategie zu entwickeln, die – realistisch und inspirierend – als Leitstern für alle Aktivitäten dient. Führungskräfte sollten die individuellen Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder erkennen und fördern, um sie zu einer guten Arbeitsleistung zu motivieren. Anerkennung von Leistungen und konstruktives Feedback tragen dazu bei, das Engagement und die Produktivität zu steigern. Eine motivierte Belegschaft ist oft kreativer und loyaler, was direkt den Unternehmenserfolg fördert. Dabei ist auch die Entwicklung von Talenten entscheidend, etwa indem kontinuierlich in die Weiterbildung und das Wachstum der Mitarbeitenden investiert wird. Personalentwicklung kann durch Mentoring, Schulungen und Aufstiegsmöglichkeiten geschehen, erfordert aber Kenntnis der Neigungen und Talente der eigenen Belegschaft. Schließlich ist, gerade in unübersichtlichen Zeiten wie heute, ein effizientes Konfliktmanagement notwendig. Führungskräfte müssen Streitigkeiten frühzeitig erkennen und ihre Mit­arbeitenden bei der konstruktiven Schlichtung unterstützen. Dies erfordert viel diplomatisches Geschick und Empathie, trägt aber zu einem harmonischen Arbeitsumfeld und zur Zufriedenheit der Mit­arbeitenden bei. Nicht zuletzt müssen Führungskräfte das Unternehmen durch Transformationsprozesse führen, heute angesichts der Schnelllebigkeit von Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft mehr denn je. Dies beinhaltet, notwendige Veränderungen – etwa aufgrund des technischen Fortschritts oder neuer Untersuchungsmethoden – proaktiv zu managen und Innovationen zu fördern. Anpassungsfähige Führungskräfte können das Unternehmen auch durch unsichere Zeiten navigieren und damit langfristigen Erfolg sichern.

Die Aufgaben von Führungskräften sind vielfältig und komplex – und die Fähigkeit, diese gut zu bewältigen, fällt nicht vom Himmel. Im Rahmen von Schulungen für Nachwuchsführungskräfte werden daher genau diese Kompetenzen trainiert. Im Rahmen des DIW-MTA-Seminars „Führung, Organisation, Personal- und Organisa­tionsentwicklung“, das vom 9.–14. September 2024 in ­Berlin stattfindet, lernen die Chefs von Morgen, wie sie mit ihren Mitarbeitenden partnerorientiert kommunizieren, Meetings zielorientiert moderieren, Teams entwickeln und leiten, eine nachhaltige ­Personalentwicklung betreiben, Bedürfnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitenden erkennen und zu einem motivierenden Arbeitsumfeld ummünzen. Um die dazu notwendigen Kompetenzen zu beherrschen, muss man kein Naturtalent sein, im Gegenteil: Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass sich die notwendigen Fertigkeiten eines guten Chefs ständig verändern und man sich auf seinen bisherigen Erfolgen nicht für immer ausruhen kann.

Von guten Chefs profitieren am Ende alle: die Mitarbeitenden, die sich durch Wertschätzung an ihr Unternehmen gebunden und dort wohl fühlen; die Kundinnen und Kunden/Patientinnen und Patienten, die durch motivierte und damit effiziente Mitarbeitende hochwertige Dienstleistungen zu guten Konditionen erhalten; und natürlich die Führungskraft selbst, der eine kompetente Führungsarbeit mehr Freude bereitet, als nur als Abziehbild des Klischees eines „schlechten Chefs“ gesehen zu werden.

Gute Chefs braucht es heute vielleicht noch dringender als früher: Sie können einen Beitrag zum Gemeinschaftsgefühl in der Belegschaft leisten, damit Abwanderung aus der Branche verhindern und den MT-Beruf für Auszubildende und Quereinsteiger attraktiver machen. Wer also gern Verantwortung für sich und andere übernimmt, seinen Beruf liebt und gern über sich hinauswächst, sollte sich überlegen, wie sich der Traum von der Rolle einer guten Führungskraft auch mit Leben füllen lässt.

Staatlich anerkannte Weiterbildung ­„Medizinalfachpersonen für leitende Funktionen“ inklusive Abschluss „Praxisanleitung“

Um diese und noch weitere Führungskompetenzen zu erwerben, bietet das DIW-MTA die staatlich anerkannte, zweijährige Weiterbildung zum/r „Medizinalfachperson für leitende Funktionen“ an, die ebenfalls den Abschluss als „Praxisanleitung“ inkludiert.

Start ist jeweils am 1. Oktober oder am 1. Februar eines Jahres. Die Anmeldung für den Oktoberkurs ist noch möglich! Für weitere Informationen besuchen Sie uns unter www.diw-mta.de oder melden sich gerne unter info@diw-mta.de oder telefonisch unter 030 33844064 bei uns.