„War for talents“ (Teil 2)

Die Anleitung und Einarbeitung von Schülern und neuen Mitarbeitern zählen zu Teilbereichen der Personalentwicklung. Mit Hilfe dieser Weiterbildung soll es den Teilnehmern gelingen, Schüler erfolgreich in der praktischen Ausbildung zu begleiten und anzuleiten sowie außerdem neue Kollegen strukturiert und erfolgreich einzuarbeiten (vgl. Flyer der Akademie Do). Schüler, die an der Schule für Gesundheitsberufe in Dortmund ihre Ausbildung zur(zum) medizinisch-technischen(r)-Radiologieassistentin(-assistenten) (MTRA) durchlaufen, absolvieren ihre praktische Ausbildung in unterschiedlichen radiologischen Einrichtungen, an denen die Qualität der Ausbildung durch einen Praxisanleiter gesichert werden soll.

Um deutlich zu machen, dass sich die Weiterbildung sowohl auf Schüler als auch auf neue Kollegen bezieht, ist es notwendig, die Begriffe Praxisanleiter und Mentor zu benutzen.

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird als Training-into-the-job angesehen und ist eine Methode innerhalb der Personalentwicklung (vgl. Engelhardt 2014: 11). Durch systematisch durchgeführte Instruktionen werden neue Mitarbeiter an eine Arbeitsaufgabe herangeführt. Dazu zählen unter anderem die Vorbereitung der Aufgabe, das Vorführen der jeweiligen Tätigkeit und das anschließende Nachmachen der Tätigkeit durch den neuen Mitarbeiter. Mit Hilfe einer Abschlusskontrolle, die eine Reflektion des neuen Mitarbeiters beinhalten sollte, ist die Einarbeitung eine Methode, die als wichtige Qualifizierungsmaßnahme angesehen werden sollte (vgl. Scholz 2014: 275). Des Weiteren sollen in der Einarbeitung, neben der Weitergabe von fachlichem Wissen, auch Inhalte bezüglich Unternehmenswerten und Unternehmenskultur ausgetauscht werden (vgl. Engelhardt 2014:11).

Eine qualitative Einarbeitung ist wichtig, damit neue Mitarbeiter schnell Sicherheit in ihren neuen Aufgaben erlangen, was gleichermaßen eine Kompetenzerweiterung darstellt (vgl. Stockinger 2014:10).

Mentor

Der Begriff Mentor leitet sich aus dem Griechischen (mentos) ab und bedeutet „Ziehvater“ (vgl. Pons Wörterbuch 2015). Er wird im Sinne eines väterlichen Freundes und Begleiters verstanden. Ein Mentor begleitet betriebliche Lernprozesse bei neuen Mitarbeitern, die sich in der Einarbeitungsphase befinden. Er soll dabei helfen, dass sich der neue Kollege schnell zur neuen Abteilung zugehörig fühlt.

Aufgrund des Fachkräftemangels ist es notwendig, dass der Einarbeitung neuer Mitarbeiter einen hohen Stellenwert zugesprochen wird. An einer Einarbeitung sind mehrere Personen beteiligt.

Als direkte Ansprechpartner dienen dem neuen Mitarbeiter in der Regel sein direkter Vorgesetzter und im Idealfall ein Mentor, welcher dem neuen Mitarbeiter zur Seite gestellt wird. Der Mentor soll eine Bezugsperson für den neuen Mitarbeiter sein, der ihn während seiner Integrationsphase begleitet (vgl. Engelhardt 2014:12-13).

Die Fluktuation innerhalb der Probezeit ist auch im Gesundheitswesen hoch. Sie kann als Indikator für die Arbeitszufriedenheit angesehen werden. In der Regel ist es so, dass ein Mitarbeiter am Ende seiner Probezeit beurteilt wird und dementsprechend weiter beschäftigt wird oder nicht. Diese Beurteilung kann nur gerecht und arbeitsrechtlich vertretbar sein, wenn der neue Mitarbeiter eine adäquate Einarbeitung erfahren hat. Grundsätzlich führt eine hohe Fluktuation zu einem Imageverlust des Unternehmens, nach außen aber auch nach innen. Kündigungen demotivieren die anderen Kollegen. Wird ein Mentor bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter eingesetzt, dann kann es helfen den Mitarbeiter zu halten und zu binden. Schon der Aspekt, dass dem neuen Mitarbeiter Aufmerksamkeit zugewendet wird, führt dazu, dass sich der neue Mitarbeiter wertgeschätzt fühlt und er seine Anfangszeit als positiv bewertet. Er entwickelt eine positive Einstellung zum Unternehmen mit dessen Werten und Zielen, was dazu führt, dass seine Leistungsbereitschaft langfristig ansteigt (vgl. Engelhardt 2014: 16-18).

Der Mentor sollte eine berufserfahrene Person sein, die ihr fachliches Wissen an die unerfahrene Person weitergibt. Zusätzlich informiert er den neuen Mitarbeiter (Trainee) über informelle Regeln, gibt praktische Tipps, integriert ihn ins Team und trägt so zur beruflichen und persönlichen Entwicklung des neuen Mitarbeiters bei. Es kann von Vorteil sein, wenn der Mentor und der Trainee hierarchisch gleichgestellt sind, weil Mitarbeiter während ihrer Einarbeitungsphase meist die Nähe hierarchisch gleichgestellter Kollegen suchen, um sich in ihrer Arbeitsweise an ihr zu orientieren. Es scheint neuen Kollegen leichter zu fallen, sich von hierarchisch gleichgestellten Personen in betriebsinternen Strukturen belehren zu lassen.

Ein Mentor muss rechtlich nicht in besonderer Weise geschult sein, allerdings ist es der beste Fall, wenn ein Mentor die Weiterbildung zum Praxisanleiter absolviert hat, da ein Mentor viele Schlüsselqualifikationen haben sollte, die innerhalb der Weiterbildung zum Praxisanleiter vermittelt werden. Neben fachlicher und methodischer Kompetenz, die ein Mentor, genau wie ein Praxisanleiter auch, zur Weitergabe fachlichen Wissens und Tipps zur Herangehensweise und Umsetzung praktischen Handelns besitzen sollte, ist es eine gut ausgeprägte soziale Kompetenz, die einen Mentor auszeichnet. Ein guter Mentor sollte sich in Gesprächssituationen adäquat ausdrücken können, Konfliktsituationen erkennen und konstruktive Kritik bei Feedbackgesprächen geben können. Mit Hilfe dieser Qualifikationen, ist es möglich eine Vertrauensbasis zu schaffen, Konflikten vorzubeugen und Ziele zu erreichen. Im gesamten Einarbeitungsprozess übernimmt der Mentor eine Führungsrolle, in der er durch Vorbildhandeln und persönliche Ausstrahlung die Möglichkeit hat, einen motivierten und handlungskompetenten neuen Mitarbeiter zu entwickeln (vgl. Engelhardt 2014:43-47).

Allen, an einer Einarbeitung beteiligten Personen sollte bewusst sein, dass eine Kündigung vor Ablauf der Probezeit oder eine misslungene Einarbeitung hohe Kosten für das Unternehmen verursacht. Die frei gewordene Stelle muss erneut ausgeschrieben werden, Bewerbungsgespräche geführt und eine Auswahl getroffen werden. Eine Einarbeitung beginnt von neuem, in der wiederum eine Bezugsperson den neuen Mitarbeiter mit hohem zeitlichen Aufwand ins Team integriert.

Je nach Hierarchieebene kostet die Fluktuation von Mitarbeitern das Unternehmen viel Geld. Im unteren Management und auf der ausführenden Ebene liegen die Kosten bei 30 – 50 % des Jahresgehaltes, im mittleren Management bei ungefähr 150 % und bei Spezialisten und Top-Managern können Kosten von bis zu 400 % des Jahresgehaltes anfallen.

Auch bei einer guten Einarbeitung fallen Kosten an. Die Weiterbildung von Praxisanleitern und Mentoren sowie deren Einsatz, Einführungsgespräche und Feedbackgespräche und das Erstellen und Pflegen eines Einarbeitungskonzeptes sind Bestandteile einer guten Einarbeitung, die zunächst Kosten verursachen.

Allerdings wird sich die Investition in die zuvor genannten Aspekte auf Dauer auszahlen. Das Ergebnis von guter Einarbeitung sind zufriedene Mitarbeiter, die ihre Arbeit fehlerfrei und motiviert erledigen.

Strukturierte Einarbeitungskonzepte wirken sich sogar kostensenkend aus. Mit ihr können Kündigungen in der Probezeit verhindert, redundante und nicht effiziente Arbeiten vermieden sowie eine Identifikation mit dem Unternehmen geschaffen werden, was zu einer langfristigen Mitarbeiterbindung führen kann (vgl. Engelhardt 2014: 24-27).

Praxisanleiter

Im Gegensatz zum Begriff Mentor handelt es sich beim Praxisanleiter um einen geschützten Begriff. Ein Praxisanleiter kann als Bindeglied zwischen Theorie und Praxis angesehen werden (vgl. Mamerow 2013:6-7). Der Schüler soll im Rahmen der praktischen Ausbildung in den Kooperationshäusern durch praktische Erfahrungen Zusammenhänge verstehen und lernen. Aufgabe des Praxisanleiters ist es, dem Schüler die Möglichkeit des Lernens sicherzustellen indem er unter anderem Zeit und Raum für Lernprozesse schafft.

Die Kernkompetenzen eines Praxisanleiters sollten wie folgend beschrieben ausgeprägt sein, um ein Praxisanleiter mit ausgeprägter Handlungskompetenz sein zu können:

Die fachliche Kompetenz bezieht sich darauf, Aufgaben selbstständig mit Hilfe fachlicher Kenntnisse und Fertigkeiten zielorientiert zu bewältigen und das erreichte Ergebnis zu reflektieren. Als ein Beispiel kann die Fähigkeit, Lerneinheiten zu planen und durchzuführen aufgeführt werden.

Zur sozialen Kompetenz zählt die Bereitschaft und Fähigkeit, soziale Beziehungen zu gestalten. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit oder Kooperationsfähigkeit sind Beispiele beobachtbarer Verhaltensweisen sozialer Kompetenz.

Die Fähigkeit, systematisch vorzugehen, um Aufgaben zu bewältigen, wird der methodischen Kompetenz zugeschrieben. Zielführende Methoden, Techniken und Medien können geplant und angewendet werden (vgl. Mamerow 2013:5-6).

Plakativ gesprochen, entspricht die fachliche Kompetenz „Wissen“, die soziale Kompetenz „Verhalten“ und die methodische Kompetenz „Können“. Greifen diese Kompetenzen ineinander, entsteht Handlungskompetenz. Hier wird deutlich, dass sich Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur auf einen Bereich konzentrieren dürfen, da ein kompetenter Mitarbeiter über Kenntnisse und Fähigkeiten in allen Kompetenzfeldern verfügt (vgl. Scholz 2014: 267-268).

Neben der Handlungskompetenz als MTRA sollte der Praxisanleiter und Mentor einige weitere Merkmale besitzen um in seiner Rolle erfolgreich agieren zu können. Objektivität, Motivation, Offenheit und Empathie, Ehrlichkeit und eine positive Grundhaltung zur Jugend sollen als Beispiele dienen. Außerdem sollte er gut Zuhören, um als Vertrauensperson fungieren zu können. Besitzt der Praxisanleiter ein hohes eigenes Fachwissen, dann wird er bei Schülern als kompetent wahrgenommen und als glaubhaft eingeordnet. Greift man in diesem Zusammenhang die Halbwertszeit beruflichen Wissens und die Wissensrelevanzzeit technisch geprägter Berufe noch einmal auf (siehe Teil 1), dann wird deutlich, dass lebenslanges Lernen mit Hilfe von Fortbildungen unerläßlich ist, um ein kompetenter Praxisanleiter sein zu können.

Grundsätzlich ist es die Aufgabe von Praxisanleitern, Schüler schrittweise an die Ausübung beruflicher Aufgaben heranzuführen. Die Schüler befinden sich in einer berufsvorbereitenden Bildung, dessen Ziel es ist, nach erfolgreichem Abschluss einen qualifizierten Beruf ausüben zu können. Die Vermittlung von Fertigkeiten und Kenntnissen, die zur Förderung der Handlungskompetenz der Schüler führen, basieren auf fundierter Fachkompetenz der Praxisanleiter. Der Praxisanleiter unterstützt den Schüler beim individuellen Lernen, indem er unterschiedliche Methoden anwenden kann (methodische Kompetenz). Er plant praktische Anleitungen, die er dann mit Hilfe der ihm als geeignet erscheinenden Methode durchführt. Wichtig ist die abschließende Evaluation, in der der Schüler die praktische Anleitung reflektiert.

Um praktische Anleitungen sinnvoll einzusetzen, ist es notwendig, dass der Praxisanleiter den Lernstand des Schülers ermittelt. Schon durch gemeinsames Arbeiten wird der Praxisanleiter einschätzen können, welche praktische Anleitung dem Schüler hilfreich sein kann.

Durch ihr berufspädagogisches Handeln haben Praxisanleiter eine Verantwortung im Bildungsprozess der Schüler. Unter anderem plant und gestaltet der Praxisanleiter Lernprozesse und regt die Schüler an, eigene Ziele zu entdecken, Gesamtzusammenhänge zu erkennen und Selbstständigkeit inklusive Handlungskompetenz zu erreichen. Er ist Mitglied bei praktischen Examensprüfungen und hat die Aufgabe, die praktischen Handlungen des Schülers schon während der praktischen Ausbildung zu beurteilen und den Schüler zur Selbstreflexion heranzuführen (vgl. Mamerow 2013: 5-9).

Auch organisatorisch hat der Praxisanleiter Aufgaben zu erfüllen (vgl. Mamerow 2013:10-11). Schon die Vorbereitung auf einen Schüler, zu der beispielsweise die Organisation von Arbeitskleidung, Namensschild, Parkausweis oder Essenskarte zählen, muss im Vorfeld geplant sein, um einen reibungslosen Ablauf am ersten Arbeitstag des Schülers sicherzustellen. Die Zusammenarbeit mit der Schule ist ebenfalls als wichtige organisatorische Aufgabe zu nennen.

Innerhalb der praktischen Ausbildung sollen sich neben der fachlichen Kompetenz ebenfalls die soziale und persönliche Kompetenz der Schüler weiterentwickeln. Hierzu zählen zum Beispiel die Entwicklung von Selbstständigkeit und Eigenverantwortung oder Entwicklung von Empathie den Patienten gegenüber.

In diesen Punkten sind es pädagogische Aspekte, die in das Aufgabengebiet des Praxisanleiters fallen (vgl. Mamerow 2013: 11).

Wenn die praktische Ausbildung von Schülern als Personalentwicklungsmaßnahme betrachtet wird, dann kann an dieser Stelle erwähnt werden, dass sie als ganzheitlich angesehen werden kann. Wie bereits beschrieben führen Entwicklungsmaßnahmen nur dann zu einem Gewinn an Handlungskompetenz, wenn alle anderen Kompetenzen in einem Weiterbildungsprozess gefördert werden. Dieses soll in der praktischen Ausbildung von MTRAs durch Praxisanleiter gewährleistet sein, denn auch die methodische Kompetenz entwickelt sich bei den Schülern, indem der Praxisanleiter beobachten kann, dass der Schüler seine Aufgaben systematisch erfüllt.

Es ist Aufgabe von Praxisanleitern, regelmäßige Feedbackgespräche zu führen um dem Schüler zu verdeutlichen, wo mögliche Stärken und Schwächen liegen und gleichzeitig Verbesserungspotentiale aufzuzeigen. Innerhalb dieser Gespräche sollte immer das weitere Vorgehen thematisiert werden, damit der Schüler seine nächsten Aufgaben strukturiert ausführen kann.

Diese Feedbackgespräche könnten auch Reflektionsgespräche genannt werden. Der Praxisanleiter muss in der Lage sein, Situationen zu reflektieren um dem Schüler ein dementsprechendes Feedback geben zu können. Gleichzeitig soll er den Schüler zur Selbstreflektion anleiten (vgl. Mamerow 2013:12). Ziel ist es, dass jeder Schüler seine Handlungen eigenständig reflektieren kann, um so einen Nutzen für die Zukunft aus bestimmten Situationen ziehen zu können.

Um eine professionelle Praxisanleitung gewährleisten zu können, ist es notwendig, dass Praxisanleiter neben der Teilnahme an der berufspädagogischen Weiterbildung regelmäßig an einem Fachaustausch teilnehmen. Dieses kann zum Beispiel im Rahmen von Praxisanleiter-/Mentorentreffen stattfinden (vgl. Mamerow 2013:12).

Die Aufgaben von Praxisanleitern sollten in einer Stellenbeschreibung klar beschrieben sein. Dies ist notwendig um zeitliche Freiräume für die Ausübung der notwendigen Tätigkeiten zu ermöglichen und so der Anleiterfunktion qualitativ und quantitativ gerecht zu werden.

Qualifizierte Mitarbeiter zählen zu den wichtigsten Faktoren, damit ein Unternehmen seine Ziele langfristig erreichen und erfolgreich sein kann. Welche Rolle nimmt nun ein Praxisanleiter und Mentor in der strategischen Personalentwicklung ein, um gut ausgebildete Mitarbeiter zu entwickeln und zu binden? Eine langfristige Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen entsteht in der Regel nur, wenn eine emotionale Bindung mit gleichzeitiger Identifikation mit dem Unternehmen vorliegt. Kann ein Praxisanleiter und Mentor dabei helfen, einen solchen Zustand bei Mitarbeitern zu erreichen? Hier stellt sich zunächst die Frage, ob es grundsätzlich erstrebenswert erscheint, eine hohe Fluktuation zu vermeiden. Dies kann eindeutig mit ja beantwortet werden. Wie beschrieben entstehen durch die Fluktuation von Mitarbeitern hohe Kosten und unnötiges Arbeitsaufkommen. Verbleibende Mitarbeiter fühlen sich unter Umständen demotiviert worunter die Qualität ihrer Arbeit leiden kann. Das Unternehmen leidet bei hoher Fluktuation unter einem Imageverlust, welcher unter Umständen dazu führen kann, dass potentielle neue Mitarbeiter dieses Unternehmen als Arbeitgeber gar nicht in Erwägung ziehen. Um dies zu vermeiden, müssen also Maßnahmen getroffen werden, die dazu führen, dass sich Mitarbeiter möglichst langfristig an einen Arbeitgeber binden. Betrachtet man die beschriebenen Aufgabenbereiche von Praxisanleitern und Mentoren, dann kann davon ausgegangen werden, dass der Einsatz von Praxisanleitern als strategische Personalentwicklungsmaßnahme sehr vielversprechend erscheint. Neue Mitarbeiter fühlen sich durch Mentoren wertgeschätzt. Durch die Aufmerksamkeit, die ihnen entgegengebracht wird, entsteht eine positive Grundeinstellung zum neuen Arbeitgeber. Der neue Mitarbeiter fühlt sich schnell integriert und übernimmt die Wertvorstellungen des Unternehmens. Durch eine professionelle Einarbeitung mit Hilfe eines Mentors kann das Unternehmen schnell gute neue Mitarbeiter gewinnen, die sich für ihren Beruf begeistern und qualitativ gute Arbeit leisten.

Der Einsatz von Praxisanleitern, welche Schüler während ihrer praktischen Ausbildung in den Kooperationshäusern der MTA-Schule begleiten, scheint einige Vorteile zu haben. Zum Einen entsteht ein Kontakt zwischen Lehre und Praxis, der meiner Meinung nach zu einem Know-how-Austausch führt. Schüler bringen ihr theoretisches Wissen, welches sich durch die Lehre in der Schule auf dem neuesten Stand befindet, in die praktischen Abteilungen. Andersherum stellen die praktischen Abteilungen die Verknüpfung zwischen Theorie und Praxis her und fördern das Transferdenken bei Schülern, das eine berufliche Handlungskompetenz darstellt. Durch den Einsatz von Praxisanleitern gibt es eine Person, die durch ihre Weiterbildung Schlüsselkompetenzen besitzt, welche dabei helfen, die Schüler beim Erlangen von beruflicher Handlungskompetenz zu unterstützen. Einen weiteren Vorteil sehe ich darin, dass schon durch den Einsatz von Schülern mögliche Talente als potentielle Mitarbeiter der Zukunft entdeckt werden können. Beim Kampf um die Besten, sollte das Unternehmen beim Schüler einen sehr guten Eindruck hinterlassen, um einen potentiellen neuen Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen.

Innerhalb der beiden Artikel soll deutlich geworden sein, dass ein gut ausgewählter Praxisanleiter für einen Teilbereich der strategischen Personalentwicklung verantwortlich ist. Durch seinen Einsatz können Talente frühzeitig entdeckt und für das Unternehmen gewonnen werden. Außerdem wird durch seinen Einsatz eine adäquate Einarbeitung gewährleistet. Neue Mitarbeiter werden mit Hilfe eines Mentors schnell integriert, qualifiziert und emotional an das Unternehmen gebunden. Auf den ersten Blick bedeutet der Einsatz eines Praxisanleiters und Mentors zusätzliche Aufgaben und zeitlichen Aufwand. Langfristig entsteht jedoch ein großer Vorteil im Hinblick auf Personalgewinnung und Personalbindung von qualifizierten Mitarbeitern, welche wiederum zu einem positiven Image des Unternehmens beitragen.

Literatur

1. Engelhardt, Sabine (2014): Neue Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten, 2. Auflage. Stuttgart

2. Mamerow, Ruth (2013): Praxisanleitung in der Pflege, 4.Auflage. Berlin, Heidelberg

3. Ohne Verfasser: Flyer der Akademie Do. URL: www.akademiedo.de/fileadmin/dokumente/2014/Flyer_Mentoring_MTA_2014_2.pdf. Stand: 26.01.2015

4. Ohne Verfasser: Pons Online Wörterbuch. URL: de.pons.com/übersetzung/deutsch-griechisch/ziehvater+%5Bmentor%5D. Stand: 25.01.2015

5. Scholz, Christian (2014): Grundzüge des Personalmanagements, 2.Auflage. München

6. Stockinger, Alfred (2014): Personalentwicklung im Fokus von Kliniken und Pflegeeinrichtungen. In: Tewes, Renate/ Stockinger, Alfred: Personalentwicklung in Pflege- und Gesundheitseinrichtungen. Erfolgreiche Konzepte und Praxisbeispiele aus dem In- und Ausland, S. 3-14

Entnommen aus MTA Dialog 4/2016