Wie sich heute herausstellt, hätte sich ein Großteil der Probleme am BER durch ein gutes Projektmanagement verhindern lassen, was nicht nur viel Peinlichkeit, sondern auch Geld erspart hätte.
In medizintechnischen Berufen hat man es (zumindest auf den ersten Blick) selten mit Projekten zu tun, vielmehr strebt man vor allem einen geordneten Regelbetrieb an, der Sicherheit gibt und damit nicht zuletzt eine geringe Fehlerquote erlaubt. Dennoch stehen auch in der Welt der Technolog/-innen und Analytiker/-innen in der Medizin immer wieder anspruchsvolle Veränderungsprozesse an, die gemeinsam erfolgreich gestaltet werden müssen: Man denke etwa an die Einführung eines neuen Analyseverfahrens, dessen Abläufe eingeübt werden müssen, einer neuen Gerätschaft, deren Handhabung trainiert werden muss – oder auch schlicht an die Planung des Firmenjubiläums, die nicht zum Reinfall werden soll, nur weil schon alle guten DJs ausgebucht waren.
Durch den schnellen technologischen Fortschritt verändern sich zügig medizintechnische Methoden und mit ihnen die Prozesse, um sie anzuwenden. Zugleich ist es eine Herausforderung, auf diesen ständigen (sich auch gesamtgesellschaftlich vollziehenden) Wandel zu reagieren, also sein Unternehmen für die unaufhaltsamen Veränderungen zu wappnen, die über die Zukunfts- und nicht zuletzt die Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Natürlich stellen Projekte auch einen kommunikativen und führungstechnischen Kraftakt dar: Bei solchen – nicht immer von allen „widerstandslos“ hingenommenen – Veränderungsprozessen sollen sich alle Mitarbeiter/-innen mitgenommen fühlen. Jeder und jede Einzelne soll sich als Teil des Wandels verstehen, seinen Beitrag zum Gelingen von Projekten leisten können und sich auf diese Weise mit den Zielen eines Projekts identifizieren – und damit auch mit dem Unternehmen, das diese Veränderungen vollzieht.
Dem Deutschen Institut für Normierung nach handelt es sich bei einem Projekt um ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (DIN 69901), etwa weil das Vorhaben ein erhöhtes Maß an Komplexität (beispielsweise durch viele Beteiligte), eine besondere Innovativität (etwa neuartige Technologien) oder auch ein gewisses Risiko (zum Beispiel in Bezug auf die Einhaltung des Termin- oder Kostenplans) aufweist. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, geht man im Projektmanagement klassischerweise so vor, dass man nach der genauen Klärung der Ziele das gesamte Projekt in die Gesamtzahl aller Einzelaufgaben zerlegt, die für den erfolgreichen Projektabschluss erfüllt werden müssen. Hierin liegt schon der erste Knackpunkt: Häufig fällt erst im Eifer des Gefechts auf, was man im Vorfeld einfach nicht bedacht hat, etwa dass für das neue Gerät an der vorgesehenen Stelle der passende Stromanschluss fehlt.
Um solche Patzer, die das Projektziel gefährden, zu vermeiden, legt man nach einem bestimmten Verfahren sogenannte Projektstrukturpläne an, um das gesamte Vorhaben in all seinen Dimensionen zu durchdringen. Am Ende steht eine Liste mit allen erforderlichen Arbeitspaketen, die jedoch – das wäre ja auch zu einfach! – in der Regel nicht einfach nacheinander „abgearbeitet“ werden, sondern häufig sachlogisch miteinander verschränkt sind: Manche Aufgaben müssen zuerst erledigt sein, damit mit dem nächsten Arbeitspaket begonnen werden kann, andere Aufgaben können parallel zueinander bearbeitet werden, bei wieder anderen bietet sich eine bestimmte Reihenfolge an, um Effizienzgewinne zu sichern. Diese Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen lassen sich bei komplexen Vorhaben nicht mehr ohne Weiteres erfassen. Daher legt man Netzpläne an, die nicht nur die Reihenfolge veranschaulichen, sondern auch erst eine genaue Termin-, Ressourcen- und nicht zuletzt die Personalplanung erlauben. Während viele Projekte daran scheitern, dass am Anfang unrealistische (Wunsch-)Termine für den Abschluss des Vorhabens beschlossen werden, ohne die genauen Abläufe projektiert zu haben, lässt sich das tatsächliche Ende eines Projekts mithilfe bestimmter Berechnungen im Netzplan ermitteln. Das ist nicht kompliziert, muss aber erlernt werden – denn auch die Projektmanagement-Software kann nur das ausrechnen, was man vorher eingetragen hat. Controlling, etwa eine Meilenstein-Trendanalyse, hilft einem, jederzeit den Überblick zu bewahren, wie weit man noch vom Ziel entfernt ist und ob alles „nach Plan“ läuft.
Projektmanagement ist keine „rocket science“: Etablierte Methoden lassen sich ohne besonderes Vorwissen relativ leicht erlernen. Jedoch gibt es einige Details zu beachten, um nicht in die vielen Anfängerfallen zu tappen, etwa dass man die Aufwände von Arbeits-paketen systematisch unterschätzt oder Doppelarbeiten nicht erkennt und auf diese Weise schnell in vermeidbare Terminschwierigkeiten kommt. Diese und viele weitere Fragen sind Thema in Projektmanagement-Seminaren, die nicht nur künftige Leitungspersonen für ihre Führungsaufgaben vorbereiten, sondern alle Mitarbeiter/-innen befähigen, produktiv in Projekten zusammenzuarbeiten. So gelingt das nächste Vorhaben mit Sicherheit.
Projektmanagement am DIW-MTA
Der nächste Kurs „Projektmanagement“ am DIW-MTA findet vom 6. Mai bis 7. Mai 2022 in Berlin statt. Kursleiter ist Dr. des. Denis Newiak. Der Kurs hat einen Umfang von 20 Unterrichtseinheiten. Die Kosten hierfür betragen 229 Euro (DIW-MTA-Mitglieder), 279 Euro (DVTA-Mitglieder) oder 329 Euro (Nichtmitglieder). Die Anmeldung zu dem Kurs erfolgt über unsere Kommunikationsplattform Stud.IP (studip.diw-mta.de/), auf der Sie sich kostenfrei registrieren. Bei weiteren Fragen melden Sie sich gerne unter info@diw-mta.de bei uns.
Entnommen aus MTA Dialog 1/2022
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