Prozessorientierung im Qualitätsmanagement und das daraus entstehende Potenzial

Alle weiteren – im Gesundheitswesen – verbreiteten Qualitätsmanagementmodelle, wie das KTQ-Verfahren [2], die im Mittelpunkt der Qualitätsmanagement-Richtlinie (QM-RL) des gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) stehende Patientenorientierung [3], die als Grundlagen für eine Akkreditierung von Laboratorien heranzuziehenden internationalen Normen (DIN EN ISO 15189 und 17025 [4 und 5]) und nicht zuletzt die Richtlinie der Bundesärztekammer zur Qualitätssicherung laboratoriumsmedizinischer Untersuchungen (Rili-BÄK) [6] basieren auf diesem Ansatz beziehungsweise haben sich dahingehend ausgerichtet.

Die Prozessorientierung bildet die Grundlage für ein auf Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität ausgerichtetes Managementsystem. Treiber der Prozessorientierung war und ist dabei die Erkenntnis der produzierenden Industrie, dass sich durch fortlaufende Prozessoptimierung die Fehler- und Ausschussquoten verringern und eine zuverlässig hohe Qualität sicherstellen lässt. Das schlägt nicht zuletzt durch die Erfüllung der in Einrichtungen des Gesundheitswesens geforderten Einsenderzufriedenheit sowie höchster Patientensicherheit zu Buche.

Die aufgrund der geforderten Prozessorientierung darzustellenden Prozesse bilden die Grundpfeiler für die Integration weiterer Disziplinen des Managements, wie insbesondere dem Risiko- und Chancenmanagement sowie dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, der Informationssicherheit, aber auch dem Umweltschutz und den Maßnahmen zur Nachhaltigkeit. Durch ein solches „Integriertes Managementsystem“ lassen sich doppelte Arbeiten vermeiden und Synergien hin zu einem ganzheitlichen System bündeln. Der G-BA als höchstes Gremium der gemeinsamen Selbstverwaltung im deutschen Gesundheitswesen rät den Leistungserbringern im Gesundheitssektor in seiner oben erwähnten Qualitätsmanagementrichtlinie explizit dazu, ressourcenverzehrende Doppelstrukturen zu vermeiden [3].

Umsetzung innerhalb eines Managementsystems

Idealerweise folgen Einrichtungen des Gesundheitswesens dem Ruf nach Digitalisierung sowohl bei der Darstellung als auch der Optimierung von Prozessen. Unter Zuhilfenahme des bekannten und bewährten PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) kann ein – in jeglicher Form der Modellierung (Flussdiagramm, Business Process Model and Notation und so weiter) – dargestellter Prozess als Grundlage der Prozessoptimierung, beispielsweise im Hinblick auf die Risikobeurteilung und -bewältigung (ISO 31000 [7]) genutzt werden. Denn besonders bei den wertschöpfenden Kernprozessen der Leistungserbringung bündeln sich die Anforderungen aus den unterschiedlichen Vorgaben wie Gesetzen, Richtlinien und Normen sowie den Bestrebungen nach einem Integrierten Managementsystem. Für den Leistungserbringer Labor gibt das Deutsche Institut für Normung e.V. hierzu in der Norm zur Akkreditierung DIN EN ISO 15189 vor, dass das Laboratorium in den Prozessen zur Präanalytik, Analytik und Postanalytik potenzielle Risiken für die Patientenversorgung ermitteln, diese bewerten und so weit wie möglich minimieren (bewältigen) muss [3].

Ausgehend von der Prozesslandschaft, der obersten Ebene der Prozesse innerhalb der gesamten Einrichtung des Gesundheitswesens, erfolgt der Einstieg in die Prozessorientierung. Die Prozesslandschaft ist die visuelle Darstellung der Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse (Abbildung 1).

Von der Prozesslandschaft, die auch eine grobe Orientierung der Prozesse zueinander bietet, erfolgt der Einstieg in die Ebenen darunter, den Prozessketten und deren Glieder – sozusagen vom Groben ins Feine. Eine stark vereinfachte Darstellung der zentralen Elemente eines Prozesses ist in Abbildung 2 dargestellt. Um Dienstleistungen zu erbringen, werden die definierten Prozesse durchlaufen. Diese benötigen eine Eingabe (Input) sowie einen Handlungsablauf (Aktivität), um letztlich zu einem Ergebnis (Output) zu führen.

Die Leistungserbringer, wie das Labor, die Radiologie, die Funktionsdiagnostik oder auch der OP müssen sich die vielfältigen Möglichkeiten des (Geschäfts-)Prozessmanagements (engl. business process management) zunutze machen, um ihre Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern. Nur so kann das Potenzial der Prozessorientierung ausgeschöpft werden.