Der Wandel in Unternehmen, gerade im Gesundheitswesen, trägt dazu bei, dass althergebrachte Hierarchien in der medizinischen Versorgung beständig neu gedacht werden müssen, zum einen, um für die neuen Herausforderungen medizinischer Versorgung gerüstet zu sein, und zum anderen, um eine möglichst kostengünstige Behandlung und Versorgung von immer mehr Patienten zu gewährleisten.
Krankenhäuser, Kliniken der Maximalversorgung sowie niedergelassene medizinische Versorgungseinheiten in Labormedizin, Radiologie und Funktionsdiagnostik stehen teilweise miteinander in einem intensiven Ranking, das jeweils deren hohe Funktionalität und stete Wirtschaftlichkeit belegen soll.
War es noch vor einigen Jahren üblich, dass die meisten der Krankenhäuser und Kliniken eigene diagnostische Funktionseinheiten vorhielten, so sind heute eher teilweise ausgegliederte beziehungsweise größere externe Einheiten als Leistungserbringer die Regel. Auch der Fachkräftemangel in den diagnostischen medizinisch-technischen Bereichen, hier vor allem in der Radiologie, sowie Möglichkeiten der Telemedizin tragen intensiv zum Wandel bei. Medizintechnik und gesundheitsbezogene Dienstleistungen stehen dabei im Fokus. Deutschlands Gesundheitswirtschaft nimmt auf vielen Gebieten einen Spitzenplatz ein. Innovationen machen es erforderlich, dass Wissenschaft, Anwender und Hersteller neuer Produkte miteinander im Dialog stehen. Das erfordert oftmals Veränderungen bekannter Sichtweisen und Haltungen, sowie State-of-the-Art-Wissen, Bereitschaft zur Kooperation und häufig genug auch Kreativität im Umgang aller an der Umsetzung dieser Prozesse Beteiligten1.
Veränderungen der Hierarchien lenken die Blicke der Entscheider in Kliniken und Krankenhäusern auf neue Fragestellungen und Anforderungen, die häufig auch personalentwickelnde oder organisationsverändernde Maßnahmen mit sich bringen. Das fordert vor allem in den Unternehmen mit medizinischem Kontext einen Bewusstseinswandel heraus, sagt man dieser Branche doch nach, dass die Medizin eines der letzten feudalen Systeme wäre, das sich erhalten habe. Mit klaren Strukturen von oben nach unten. Vermeintlich Chance für die einen, Ausrede für die anderen. Das Behauptenmüssen am Markt sowie die Einführung der für einen erfolgreichen Wandel erforderlichen Strukturen zwingen jedoch zur Umkehr. Das Augenmerk liegt nunmehr verstärkt auf betriebswirtschaftlichen Komponenten, wie zum Beispiel Unternehmensverbindungen, den Notwendigkeiten eines professionellen Personalmanagements, der Klärung berufsrechtlicher beziehungsweise berufsgruppenübergreifender Fragen sowie der Beantwortung von Fragen zum Risikomanagement und vieler anderer in diesem Zusammenhang stehender Themen.
Stehen bei der Frage der Unternehmensverbindungen in der Hauptsache das Strategische Management mit seinen Kooperationen, Allianzen und Fusionen im Vordergrund, so geht es beim professionellen Personalmanagement um Erkenntnisse und Umsetzung von Best-Practice-Empfehlungen für Führungskräfte und nachgeordnete Mitarbeiter/-innen. So prägen kosten-/nutzenbasierte Entscheidungen im Krankenhaus unter anderem die Anforderungen an ein gutes Risikomanagement2. Um in Zeiten demografischen Wandels und zudem bestehenden Fachkräftemangels den teilweise hohen Fluktuationen mit Bindung hoher Einarbeitungskapazitäten in den Abteilungen vorzubeugen und damit Versorgungsleistungen für Patienten/-innen an 365 Tagen im Jahr sicherstellen zu können, muss einem professionellen Personalmanagement deswegen ein stetig wachsender hoher Stellenwert eingeräumt werden. Erfolgreiches und strukturiertes Personalmanagement im Gesundheitswesen beschäftigt sich nicht nur mit den Verfügbarkeiten von Rahmenbedingungen und Mitarbeiter-/-innenqualifikationen. Es trägt sowohl tarifrechtlichen, arbeitsorganisatorischen wie auch prozessualen Aspekten Rechnung, deren fehlendes Miteinander oftmals gelingenden Prozessen leistungsgerechter Arbeitsabläufe entgegensteht3. Allzu oft wird tarifrechtlich, anders als zum Beispiel in industriellen Unternehmen, in den medizinischen Arbeitsbereichen noch Anwesenheit und nicht Leistung entlohnt. Zur Motivation von Leistungsträger/-innen in den Abteilungen trägt das wenig bei. Kommen dann noch permanente Kostendiskussionen hinzu, deren probates Mittel vielerorts Personalabbau und Arbeitsverdichtung sind, so gerät das Engagement von Mitarbeitern/-innen rasch an seine Grenzen. Noch fehlt es dem Personalmanagement vielfach an Systematik in der Umsetzung. Übertragungen von Handlungsansätzen aus der Industrie auf das Gesundheitswesen zeigen aufgrund bereits benannter hierarchischer Besonderheiten deutliche Grenzen.
Um dringend erforderliche Entwicklungen eines professionellen Personalmanagements im Gesundheitswesen zu befördern, sind deswegen vor allem Weiterbildungen vonnöten, die den Angehörigen der darin agierenden unterschiedlichen Berufsgruppen dessen ganzheitliche systemische Zusammenhänge erkennbar machen. Hier geht es vor allem darum, Analyse-, Steuerungs- und Entscheidungstools zu erwerben, damit in naher Zukunft eine erlösorientierte Personal- und Unternehmensführung gewährleistet werden kann. Das bedeutet, immer mehr Mitarbeiter/-innen in Führungsverantwortung dahingehend zu professionalisieren, dass sie künftig in der Lage sein werden, Investitionen in die Gestaltung von Arbeitsbedingungen, die qualitative Entwicklung und quantitative Investitionsplanung ihres Personals sowie die sachgerechte Personalauswahl und Gestaltung von Arbeitsbeziehungen maßgabengerecht zu planen, zu entscheiden und umzusetzen. Dazu leistet das Deutsche Institut zur Weiterbildung für Technologen/-innen und Analytiker/-innen in der Medizin e.V. (DIW-MTA) einen wichtigen Beitrag. Auch 2018 und mit dem staatlich anerkannten Lehrgang „Gesundheitsbetriebswirtschaft/Medizinalfachpersonen für leitende Funktionen“ gibt es wieder eine große Anzahl von Seminaren, die Interessenten/-innen in den für ein professionelles Personalmanagement erforderlichen betriebswirtschaftlichen Kompetenzen weiterbilden.
; Vgl. www.bmbf.de abgerufen 05.02.2018.
; Vgl. Schriftenreihe: Gesundheitswirtschaft. Herausgeber Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Band 4 Professionelles Personalmanagement Erkenntnisse und Best-Practice-Empfehlungen für Führungskräfte im Gesundheitswesen, Wilfried von Eiff, Kerstin Stachel 2006 WIKOM GmbH, 3–4.
; Vgl. Schriftenreihe: Gesundheitswirtschaft. Herausgeber Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Band 4 Professionelles Personalmanagement Erkenntnisse und Best-Practice-Empfehlungen für Führungskräfte im Gesundheitswesen, Wilfried von Eiff, Kerstin Stachel 2006 WIKOM GmbH, Kap. 4.8, 83.
Entnommen aus MTA Dialog 03/2018
Artikel teilen